因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，中國微波我是講國外的廠商，中國微波沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。

現在唯一的問題是第三條，光雷達確實，光雷達互聯網最早的特征就是免費，但是也誕生了大量的版權侵權商和伸手黨，這些人往往會拿出一些恥於言財的教條約束你，想想《中國合夥人》裏，領導是怎麽讓成冬青免費給孫子當家教的，一句話：給錢，那性質就變了。那麽，成像達國通過紙質書學習怎麽樣?盡管一直有人呼籲現代人應該去閱讀紙質書，成像達國但成效甚微，為什麽?真相就是，這代人麵臨的環境是最為複雜的一屆，隻有現學現用，百戰歸來後的個人認知，才是「被驗證過」的好知識，而這種認知，因為屬於個人，所以隻有高手腦子中有。

書本的低效並非我在這裏瞎扯，際領先決場優勢因為其實所有的知識學習都必須找人，這是一種人類的本能現象。我有一個朋友就是這麽說的，定未來戰最近他還關閉了朋友圈，所以舍予兄在這裏黑他也看不到。這種焦慮的背後的真相，中國微波是應對一個科技快速變化的時代的新規則時，中國微波所造成的無所適從的無力感，本質上是認知的落差;這種感覺甚至和手頭握有多資源無關，因為宗慶後、董明珠們身上，我們看到了同樣的焦慮。付費學習風口開啟，光雷達知識商人群體崛起要學習，就得找方法，更準確說是找高手。但現在還這樣嗎?把時代的焦慮看做一種「紅利」，成像達國背後是認知的市場知識分子在這世上生存這麽艱難，成像達國就需要做點事，讓外界重視起來，於是，就有了百家爭鳴，文藝複興，自媒體的興起，羅輯思維的誕生，水平上也許有高低，但還是同樣的本質。

到了這一天，際領先決場優勢可以說，際領先決場優勢知識分子終於，發現自己是香餑餑了，因為他們的高認知和學習技能連普通人都知道很有用了，現在，他們還需要改掉一點曆史基因裏的小問題，就會變成一種未來全新的群體——知識商人。定未來戰當然那些報社領導腦抽做的報紙閱讀APP不在此列。作家格拉德威爾在《異類》一書中指出：中國微波“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。

但是，光雷達董明珠拒絕了!這一個刻，董明珠沒有拋棄格力，她選擇為所有格力人工作，為打造一個屬於中國的民族品牌而戰。”計算一下，成像達國如果每天工作八個小時，一周工作五天，那麽成為一個領域的專家至少需要五年。1992年，際領先決場優勢董明珠負責的安徽片區的銷售額突破1600萬元，際領先決場優勢而當時非常富裕的江蘇片區的銷售僅僅隻有300萬!公司有近30名業務員，而董明珠的這個銷售額占到了公司銷售額的1/8。洪秀全、定未來戰李自成失敗的原因就是“為誰工作”沒有及時升級，其實，就是格局太小了。

愛迪生說：“天才就是99%的汗水加上1%的靈感，但是1%的靈感往往更重要。當時，可以貸款買房，我就是利用手裏有限的一點資金，不斷折騰，不斷投資房地產，從中賺取差價，才還清了欠款

但是這可以讓它成為一個二線的，它成不了一線的基金，一線基金一定是更高層麵的一個全方位的覆蓋，他不能有短板的。在我看來我隻有這兩種邏輯。本文總結自42章經組織的新基金閉門研討會中的討論內容。這個是新基金的一個特點，他其實是高死亡率的，就別管什麽原因，你團隊磨合不好也好、還是你投得不好也好、還是你策略上犯了錯誤也好，新基金創業我覺得他就是一個創業，創業一定是少部分機構成功，大部分機構完蛋。

合夥人A：我們都以為沒有了，結果2012年、2013年又出來打車這一波，是吧。合夥人B：那你們現在的利益分配機製是怎樣的?合夥人C：我們的機製是和項目掛鉤很緊，最多可以分走50%的carry。所以2C為什麽你覺得還會有大機會呢?因為我同意還有小的垂直領域可能會有。所以我下麵的延續的動作就是從大機構裏麵找更多的人進來補充我們所需要的東西，去平衡我們沒有學會的東西，因為VC這個需要快速學習，如果跟不上就完蛋。

合夥人B：這個和我們也一樣的，我們的項目經理在單個項目上有可能分到比合夥人更多的錢。第二呢，這個小行業不好做，做基金的第一個門檻實際上是募資，你有能力募到兩億美金以上的其實也沒有幾個，他能募到說明他已經有專業能力了，有trackrecord和portfolio了。

因為投資這件事情我覺得剛才談的決策機製很好，但很難，因為我覺得很難做到，就是你需要讓一線可能partner我keep很少的人，我不要一些分析師我隻要三個人、五個人，我每個人做決策。那現在的這批新基金，放眼未來十年，還有多少能活下來?合夥人A：我們在大概2012年的時候研究過美國的數據，看了2000年之後幾年投資TMT的早期基金，發現募資超過兩億美金的全美國有兩百多家。

這個其實包括專業能力但不僅僅是專業能力，這個在做基金這件事情上我個人覺得其實有很大的是他需要構建一個對價值創造的認知能力。合夥人D：當然利益分配機製也是其中的一個原因。問題四：新基金可以怎麽做?製度上：合夥人A：我把成績特別好的一些基金做了一個比較，發現美國頂級VC大多人都不多，而且一線看項目的會以他為主來做決策。這個人純粹是建立在他對這個世界和投資這件事情認知的基礎上，包括對專業能力但不僅僅是專業的能力，包括XX談到的學習能力和拓展能力、持續迭代自己的能力，也包括剛才談到的組織能力，是否願意讓一線的人做決策，是否是一個小團隊。就像社交網絡，有Facebook還會出下一個Whatsapp。 問題二)為什麽做新基金?新基金可能有什麽優勢?合夥人C：第一，做早期投資新基金的決策流程可以更簡化;第二，老基金的投資風格會偏穩健，新基金可能更容易抓到一些新的機會、新的風口。

所以抓住風口我先立一步這個是可以的，但是立完之後要立刻延展。但我投了很多交易平台，我覺得我很難看到下一個的C端的具備2C網絡效應的。

對於我們來說我們也在找第二個或者是第三個根據地，根據地多了就成一個大胖子了。這是一個基於人的投資邏輯不是基於資源，就是隻投人。

合夥人A：我覺得你剛才說的找到根據地以後要擴張我也是很同意的，我們研究了兩百個基金，有一百二十個死掉，這一百二十個怎麽死掉的呢?我們發現一個最重要的原因，就是他專注的那個行業裏麵有nanotech、cleantech、semiconductor等等這些波動性很強的行業。這個可能對FOF的角度來說就是一個像投BAT等上市公司和投A輪的角度差異一樣。

如果是大的，會在什麽領域出來?合夥人A：就我們觀察到還是有很多品類都沒有被很好的服務，之前之所以沒有出現這樣的平台最有可能的原因是因為某一些基礎設施還是沒有成熟，Mobike就是一個例子。合夥人A：是，還有就是很多頂級的VC都不用投票製，比如Benchmark。所以XX早期的一期基金能推的那麽快、回報那麽好、項目那麽準。然後同時的話資源型不僅包括品牌，包括比如說剛才談到的connections，比如XX當時就是有很多好的connections，這也是資源，各種各樣的資源。

而這兩百多家裏麵，在2008年之後又募集到超過兩億美金的，就隻有不到八十家。最後就是很多基金沒有dealcarry，隻有fundcarry，合夥人B：隻承認集體的力量?合夥人A：也承認個人的力量。

第二點呢我觀察XX基金，第一個是人足夠強，第二是背後相對是有比較強的力量的支撐，這點很重要。反正我個人是越做越有敬畏之心，越做越覺得紅杉、啟明、DCM等真的很厲害，所以我越做越覺得自己淺薄，越做越覺得早知道應該晚點出來，這個是我個人的一點重要的感受。

像很多老的基金裏每個人都是一身成就，都投了很多很多厲害的東西，當然他本身就已經養成了習慣，非常喜歡仔細的思考一些東西，所以投票不行。互聯網行業裏麵，要不就是真憑能力、要不就真憑資源，資源和能力都是兩個不同的方法論，沒有誰是對誰是錯。

合夥人D：我同意，因為所有的機會是由需要driven的。合夥人E：我補充一句，我同意你的觀點，但是我覺得還是有新機會，比如說我今天看視頻這個東西，我覺得新的機會出來一定是有新的維度出來，比如說地理維度，所以說視頻這裏麵也許還有大機會。但這些募到之後最後能活下來的也就是區區三分之一。合夥人B：就是他得有判斷力和足夠的經驗了，所以很多美國基金不會讓分析師在一線。

合夥人C：對，但還有我覺得人這一輩子可能說實話理想、名、利三者多少是要喜好一頭的，我是利看的還弱一點，我對在這個人生軌跡裏麵能夠做成一家機構而且這個機構能堅持十年以上乃至於更久我會比較開心，所以這是我想要的。盡管我們大家都不希望自己完蛋，但是十年之後這個結果應該是改變不了的。

合夥人B：他們是一個合夥人看完了說投就投，還是?合夥人A：他會內部討論，每一個項目他都必須經過內部討論，但都是由看項目的人來決策。合夥人B：所以最後還是要達成一致還是說每個人靠自己的silverbullet?合夥人A：他們會有點像socialcapital這樣的模式，就是把自己的brand和影響力賭上去。

合夥人C：是的，但這個還是可能有的，但是並不是structural的機會，我覺得是在很點狀的市場。聽上去挺懸的，其實我覺得非常重要的一點，就是他怎麽看待這個世界上的價值是如何被創造出來的，既包括曆史也包括未來。

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